‘Als het wat moeilijker loopt, wil je niet meteen afgeschreven worden’

‘Onze cijfers zijn niet hoog, maar dat betekent niet dat je er gerust in mag zijn. Als ­iemand een burn-out heeft, kom je te laat’, vat Van Vaerenberg het samen. ‘Je moet preventief werken. Dat is geen rocket­science, he. Wat heb jij nodig om gelukkig en productief te zijn? Leuke collega’s, ­vertrouwen, af en toe een schouderklopje. En als het wat moeilijker loopt, wil je niet meteen afgeschreven, maar vooruit geholpen worden.’

Dat klinkt eenvoudig, maar is het niet. Ook Van Vaerenberg kon pas echt werk ­maken van mentaal welzijn op het werk toen ze in 2017 hoofd van de dienst ­human resources (hr) werd. Om te weten hoe ­medewerkers het Antwerpse haven­bedrijf ervaarden, liet ze een cultuurscan maken van de organisatie. Het leverde een kil beeld op: heel hiërarchisch, erg dominant, prestatie­gericht, heel top-down, vrij hard.

‘Mensen wilden een warmere, meer ­zorgende en inspirerende organisatie.’ Ze zette in op andere leiders. ‘We hadden mensen nodig die moeilijke gesprekken durven aan te gaan, die durven te benoemen wat fout zit, maar ook kunnen inspireren en mensen kunnen coachen. En ­tegelijk zaken kunnen realiseren, het blijft tenslotte een bedrijf.’

• ‘Kwetsbaarheid is geen zwakte, maar is nodig om te evolueren.’

‘We gingen grondig te werk. De organisatie werd hertekend, de top moest zich opnieuw kandidaat stellen voor zijn oude functie. Voor de rest van het bedrijf was de ingreep minder disruptief, maar we wilden wel overal méér zorgende, coachende en inspirerende profielen.’

Dronken in de auto

De afdeling human resources, die soms ­ongevraagd advies gaf vanop afstand, ­vormde ze om tot een dienst met mensen die beter wisten wat er op de vloer speelde. Leefden daar vragen of waren er noden, dan zocht hr een antwoord, niet andersom. Leidinggevenden leerden empathisch ­leiding te geven.

‘Wat kan tot een burn-out leiden? Als je nooit feedback krijgt of alleen wanneer het slecht gaat. Als je geen vertrouwen krijgt van je leidinggevende. Als je je niet erkend voelt door je collega’s. Dan word je on­zeker, ga je twijfelen aan je kunnen en kan je in een negatieve spiraal belanden. Warm, inspirerend leiderschap waarbij je mensen vertrouwen geeft, biedt een ­buffer’, zegt Van Vaerenberg.

• ‘We kiezen te vaak de verkeerde leiders’

Dat klinkt mooi, maar er is een verschil tussen de theorie en de praktijk, zegt de vakbond. Hoe vermijd je dat het holle ­slogans worden? ‘Herhalen, herhalen en nog eens herhalen tot het omgezet is in ­gedrag’, zegt ze. ‘Als een leidinggevende niet regelmatig feedback geeft, motiveert of een moeilijke situatie niet opneemt, dan zal hr die daarop aanspreken. Als iemand een collega uitkaffert, geef je aan dat dit niet kan en maak je dat iedereen dat durft te signaleren. Laat je dat jaren onbestraft, dan weet je dat de omgeving daar negatieve gevolgen van draagt.’

Foute situaties wil ze niet meer blauwblauw laten, maar aanpakken. ‘Als iemand mails blijft sturen die hoofdzakelijk onrust zaaien of een collega ondermijnen, dan moet die daarop aangesproken worden. Maar als iemand minder presteert, is daarmee de kous niet af en is afscheid niet het enige antwoord. Nee, ga luisteren, kijk wat een oplossing kan zijn.’

Vroeger was er geen feedbackcultuur, waardoor toxisch gedrag soms door de ­vingers werd gezien. ‘Toen ik nog op een andere dienst werkte, zag ik een leiding­gevende die stomdronken met de auto wilde rijden. Ik was toen de enige die ingreep. Een andere leidinggevende gooide eens stoelen door de lucht toen een boodschap hem niet aanstond. Pak je dat niet aan, dan geef je het signaal dat zoiets kan. En creëer je een onveilige omgeving.’

Kraanman zonder kraan

De vakbond erkent de geleverde inspanningen, maar hoort wel nog steeds klachten over welbevinden, over conflicten met leidinggevenden of collega’s. De transformatie binnen het havenbedrijf hakte er bij heel wat mensen ook best zwaar in. ‘We maken vorderingen, maar we zijn er nog lang niet, een cultuurverandering duurt vijf tot zeven jaar’, zegt Van Vaerenberg. Het noopt af en toe tot kordate beslissingen. De stoelengooier loopt niet meer rond op de werkvloer. Seksistische opmerkingen tegenover vrouwen op een door mannen gedomineerde afdeling kunnen niet meer door de beugel. Kort na haar aanstelling belandde een dossier over grensoverschrijdend gedrag op haar bureau. ‘Het was al langer geweten, maar niemand greep in. Nochtans waren er veel slachtoffers. Ik heb de leidinggevende geholpen zelf het ­gesprek aan te gaan met de slachtoffers en een beslissing te nemen over de dader.’

‘Je moet mensen niet wijsmaken dat er nooit iets zal veranderen, je moet ze helpen met voortdurende veranderingen om te gaan’ Christien Van Vaerenberg  Hoofd human resources van Havenbedrijf Antwerpen

Ze geeft kansen, maar trekt ook grenzen. ‘Ik noem het tough love. Als iemand minder functioneert vanwege privéproblemen, bespreek je wat die nodig heeft. Is dat even vrijaf krijgen, bekijk je wat er kan voor hem of haar, maar ook voor de werking van de organisatie.’

   • Test | Loopt u risico op een burn-out?

Welzijn op het werk is een permanente oefening die je naargelang de afdeling ­anders moet invullen. Inzetten op empathisch leiderschap vergt tijd, vindt ze. ­‘Tegelijk veroorzaakt de groeiende zekerheid dat alles onzeker wordt ook stress. Vroeger kon je tot je pensioen dezelfde job uitoefenen. Toen wij het kraanbedrijf ­hebben stopgezet, viel dat moeilijk bij wie kraanman wou blijven. ‘Zonder kraan zal dat niet gaan’, heb ik gezegd. In dialoog hebben we gezocht wat ze nog wél wilden. Sommigen zijn nu bootsman, anderen brug- of sluiswachter. Je moet mensen niet wijsmaken dat er nooit iets zal veranderen, je moet ze helpen met voortdurende ­veranderingen om te gaan.’